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高特佳投资孙佳林:医疗服务要围绕医生和患者打造核心竞争力

来源: 未知 发布时间:2019-05-23 16:38:57
“医疗服务的发展依赖于技术和服务的共同驱动,医疗服务机构,?#32469;?#26159;民营医院,想要获得长期发展,必须聚焦以医生和患者为核心的品牌建设。”

4月11-12日,由CHC?中信证券医疗健康大会暨第八届中国医疗健康产业投资与并购CEO峰会上,高特佳投资集团执行合伙人孙佳林在医疗服务专场会议圆桌论坛表示。

随着国内医疗健康产业不断发展,?#32469;?#26159;国家医疗体?#32856;?#38761;的进一步推进和鼓励社会资本办医的背景下,中国民营医疗机构数量快速增长,截止2018年底,全国民营医院数量占比已经超过60%。医疗服务领域的投资成为近年来的热点。

在这一氛围下,本次圆桌讨论的核心话题是“如何定位和打造非公立医疗的核心竞争力”。而民营医院代表和投资人最关心的两个核心竞争力内容,一是以内生性发展为方向,塑造医疗服务机构的品牌;二是以外延发展为方向,借助资本力量并购扩张,以期实现市场份额的快速占领。

品牌的核心是技术与服务

“医疗服务的发展依赖于技术和服务的共同驱动。”孙佳林表示,医疗服务机构,?#32469;?#26159;民营医院,想要获得长期发展,聚焦以医生和患者为核心的品牌建设。目前国内已有不少民营医疗服务企业,依托其行业品牌和社会品牌成功获得了?#30340;?#21307;生和患者的广泛认可,在认可的过程中企业也得到了快速的发展。

“我们在研究中发现,因为诸多因素影响,当前中国民营医疗机构品牌的区域属性非常明显。”孙佳林认为,从投资的角度也应该?#22278;?#21516;类型的企业加以区分。

孙佳林认为,对于拥有成熟产?#30340;?#24335;和产业业态的医疗服务企业,投资需要从患者的认可?#28909;?#25163;分析企业的价值,或者通过市场的认可?#28909;?#21360;证企业的品牌价值;医疗服务的品牌形成需要时间的沉淀。而在新出现的医疗服务领域,更多则从团队的角度来切入。

“我们投资过?#24739;?#27604;?#26174;?#26399;的医疗服务公司,创始人在创业团队组建之初,就重点聘请了品牌建设领域专家,这体现了创始人对这个医疗服务行业的理解,医疗服务企业的品牌需要从一开始就重视并坚持。?#25913;?#19979;来,企业通过内部医生团队建设,管理提升及患者体验感的?#20013;?#25552;升,再?#30001;?#33391;好的品牌宣传,目前已成长为?#30340;?#39046;先公司。”

理解行业本质是投资的基础

在医疗服务领域投资不断升温的当下,本届论坛上,部分投资人提出了一个引起全场深思话题:医疗服务投资回报?#24739;?#39044;期或周期远超预期。主要原因是部分投资人低估了医疗服务行业的管理?#35759;齲?#39640;估了行业的发展增速或盈利能力。

 “医疗服务领域的投资有其非常核心的内涵,需要对中国整体医疗环?#22330;?#32454;?#20013;?#19994;的发展环境及趋势有足够深刻的认识和方向把握。”孙佳林指出,高特佳投资集团多年聚焦医疗健康领域,不断深入行业研究,对医疗服务领域的各个细分方向、节奏和路径都有非常清晰的判断,这是具体投资标的的选择与判断的基础。

“对于医疗服务类项目的投资,我们通常更关注的核心价值,比如是否围绕未被满足的需求、是否提供最适合的产品与服务、是否形成独特的资源体系、是否拥有?#21028;?#30340;商?#30340;J健?#22242;队是否对医疗服务有足够的理解和坚定的信念等等。”孙佳林表示,高特佳投资在医疗服务领域的一个重点布局是?#24452;?#19987;科领域,包括唯儿诺和美华?#24452;?#31561;。

并购的兼容性思考

随着近5年民营医疗机构的爆发性发展,中国民营医疗服务市场已经进入全新的阶段,越来越多的医疗服务企业希望通过并购来提升专?#30340;?#21147;,实现快速发展。面对?#24739;?#24066;场的降温以及医疗服务领域投资?#35759;?#30340;加大,投资人如何?#21019;?#21307;疗服务投资领域中下一阶段主要的变化?

“实际上,医疗服务的并购机会是我们关注的重点之一。尽管当前民营医院的数量远超公立医院,但在营业收入、就诊?#24247;?#26041;面还是处于绝对劣势,通过并购提升专?#30340;?#21147;和服务能力,对于专科平台?#25512;笠道?#35828;必然是巨大的机会。国内诸多知名上市公司其实就从来没有停?#26500;?#24182;购的步伐。”

但是孙佳林同时也明确表示,并购扩张并非是可以轻易就能取得良好效果的策略,无论是大小企业,并购之后的“消化不良”现象都并不新鲜。

“我们目前也在帮助我们已经投资的企业筛选并购的标的。”孙佳林表示,并购的总体原则是满足双方的战略需求,有可能是同业协同做大,也有可能是资源互补做强,既要考虑体系的成熟与兼容,又要考虑赋能的能力或者品牌复制的能力等。

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